SER CHEFE OU ESPECIALISTA - A CARREIRA EM Y

É possível ser feliz liderando ou sendo liderado.

Uma das grandes dúvidas dos profissionais surge na tomada de decisão entre seguir na carreira técnica ou migrar para a gerencial, entre ser um especialista ou chefiar pessoas, a Carreira em Y.

E o engano que normalmente se comete, ou é induzido a cometer, é imaginar que a promoção em qualquer carreira é assumir função de chefia.

Promoção é um termo incorreto quando alguém sai de uma função de executor ou especialista para uma de líder formal, isto é, um cargo gerencial. Na realidade, além de mudar de atribuição, está mudando de carreira. Ela não é superior e nem inferior, é outra carreira. Como são atividades distintas, não há transposição automática, apesar da carreira gerencial também precisar de certo conhecimento técnico para interagir com os liderados e às vezes com o mercado.

As carreiras, técnica e gerencial, requerem perfis ou talentos diferentes dos profissionais. Da mesma forma que alguns têm aptidão para ciências exatas e outros para humanas ou biológicas, alguns têm mais facilidade para a função técnica e outros para a gerencial.

A transposição da carreira técnica para a gerencial não pode ser recompensa pelo desempenho na função anterior. Deve ser a descoberta de um talento com potencial para outro tipo de contribuição que o profissional poderá trazer nesta nova função. Não é pré-requisito que ele seja o mais bem preparado tecnicamente entre todos os técnicos da equipe. E é bem provável que na carreira técnica o seu futuro não será tão brilhante. Se a razão principal da mudança é um prêmio pelo desempenho na função anterior, corre-se o risco de se perder a contribuição de um excelente técnico e não se obter a contribuição de um líder. Existe a possibilidade real de ocorrer a inadaptação à função gerencial, e aí a carreira do profissional fica estagnada no primeiro nível. Isto se não perder o emprego.

A função técnica significa não chefiar pessoas. Pode ser um operador de máquina, um técnico de qualquer especialização, um professor, um pesquisador ou mesmo um assessor da Presidência. Pode ser um cientista ou um excelente vendedor. É um especialista em um determinado assunto e com um vasto campo para o seu crescimento.

Na área técnica a evolução na carreira ou promoção é de nível técnico 1 para nível técnico 2 e assim por diante até a função de técnico altamente especializado ou consultor, se tudo der certo. O aumento da abrangência e/ou da profundidade do conhecimento é que determina a passagem de um nível para outro e caracteriza a promoção. A remuneração pode ser maior, igual ou menor que a dos supervisores ou gerentes. O mercado (oferta e procura) é que regula a remuneração de cada grau e tipo de especialização.

Na área gerencial a evolução da carreira ou promoção é de supervisão para gerencia, depois para direção e para alguns poucos até à presidência, principalmente em função da abrangência do conhecimento - visão do mercado e o planejamento e administração dos processos produtivos. E é o mercado também que determina a remuneração para cada nível de chefia.

De uma forma geral esta vontade de ser chefe vem desde o início da era industrial, quando era a única forma de obter o status (reconhecimento) e remuneração maior. Isto levava um técnico a almejar uma carreira gerencial, em busca desta remuneração maior e também o orgulho de se sentir importante e poder dizer: “eu comando esta equipe”.

Mas hoje o mundo corporativo é outro, a tecnologia é outra, as necessidades de organização e mão de obra são distintas das gerações anteriores. Nas empresas atuais, de uma forma geral, chefiar não é mais comandar (mandar fazer e cobrar). Significa liderar as pessoas. É mobilizar as pessoas do seu grupo em torno de um objetivo ou meta. E a atitude eficaz é a de um líder servidor, que providencia os meios e orienta as atividades em um ambiente saudável de convivência.

Esta dúvida, em que direção seguir, aparece também porque no fundo todos são atraídos pela melhor parte de cada braço do Y, não levando em conta aquilo que vem junto no pacote. Um banho de realidade às vezes traz a frustração e mostra o engano na escolha da função ou da especialização.

Por exemplo: não ser responsável pelas atividades e atitudes dos outros e não ter a responsabilidade de avaliar oficialmente o desempenho dos colegas é uma maravilha. Basta se preocupar em estar atualizado tecnicamente e em profundidade na sua especialização para ter chances de obter o reconhecimento e a promoção na função de especialista. No entanto, é indispensável um esforço contínuo para esta atualização, já que a tecnologia, de tempos em tempos cada vez mais curtos, muda radicalmente. Sem este grande esforço, que demanda tempo, dedicação e às vezes sacrifício de alguns outros prazeres, o reconhecimento não vem e a carreira não deslancha. Requer vocação e escolha certa da especialização.

Por outro lado, participar das decisões estratégicas do setor ou da empresa, ou ainda, ter o poder de decisão sobre como realizar o trabalho, envaidece. Demitir pessoas ou remanejá-las para onde elas não gostariam de ir, não é tão agradável assim. Avaliar e preterir um colega em uma promoção ou demiti-lo, principalmente um colega de longa convivência, é algo complicado, porém muitas vezes necessário. Nem todos administram isto com tranquilidade e principalmente com imparcialidade.

Procurar estimular a motivação nos seus liderados para realizar bem uma tarefa e, no entanto, enfrentar argumentações contrárias, não é fácil de digerir. Alguns técnicos se irritam um pouco, e às vezes muito, quando têm as suas conclusões, sugestões ou execuções questionadas pela supervisão. Uma avaliação de desempenho não favorável nem sempre é aceita como correta pelo liderado. Questiona-se a competência do líder.

Mas é preciso aceitar e conviver com isto no ambiente de trabalho, pois não há como um cargo técnico não prestar ou fornecer serviços a um cargo gerencial. E o supervisor imediato precisa avaliar o serviço pelo qual é responsável. É uma das suas atribuições. E não há como escapar da avaliação (buscando um cargo de chefia) porque os cargos gerenciais também são avaliados da mesma forma, aliás, duplamente: pelos seus líderes e pelos seus liderados. É a ação e reação natural (fenômeno chamado pressão) existente em todas as empresas. E para administrar esta pressão nos relacionamentos é preciso vocação.

A solução é incentivar e ajudar o profissional na busca do autoconhecimento, para que ele chegue a uma conclusão do que realmente lhe traz satisfação, em qual especialização e em qual função, e onde fluirá todo o seu potencial, que é o que a empresa precisa. É ajudá-lo a tirar as dúvidas e se encontrar com a sua vocação.

A divulgação dos planos das carreiras técnica e gerencial, indicando as atribuições e responsabilidades bem detalhadas e as remunerações das etapas, ajudam o profissional a identificar a sua vocação.

É possível ser feliz liderando ou sendo liderado.

Quando o profissional faz esta escolha consciente, consegue concentrar-se na gestão da sua carreira técnica ou gerencial. Estabelece o foco. E com o tempo consegue as promoções no braço do Y escolhido.

COMPETITIVIDADE DA EMPRESA

O contexto, os problemas e os desafios

O contexto

Não há nada mais complicado para a empresa administrar que a perda da competitividade. Esta perda é o caminho aberto para a agonia de todos os que nela trabalham. Perdem os acionistas, perdem os contratados, e também perdem os seus fornecedores. Não sendo restabelecida rapidamente, chega o estágio em que é inevitável demitir os contratados treinados e habilitados para as funções, os seus talentos, os seus “parceiros”.

Porque a empresa chegou a este ponto?

É provável que faltou avaliar contínua e corretamente as tendências do mercado, o contexto social e principalmente os problemas internos, para com isso elaborar o diagnóstico e os desafios das mudanças necessárias, antecipando-se à perda da competitividade. Mas se ela aconteceu, o desafio é reconquistá-la.

Reconquistar a competitividade pressupõe que os produtos ou serviços da empresa ainda têm mercado, ainda têm compradores interessados, porém os custos de elaboração e administração e, portanto, de venda, estão acima dos preços praticados pelos seus concorrentes. Possível questão de ineficiência.

Para sobreviver nestes casos, é imperioso diminuir os custos diretos e/ou indiretos, ou então, alterar os produtos/serviços para concorrer em um outro segmento deste mercado. Este é o desafio, baseado em diagnóstico confiável, elaborado por equipe imparcial na sua análise.

Os requisitos mais relevantes para a competitividade da empresa, isto é, para a sua sobrevivência no mercado “para sempre”, são:

Competência técnica do Grupo. Refere-se a “saber fazer” com a qualidade, custos e prazos previstos em todas as atividades de produção e administração. Esta competência é das pessoas contratadas.

Infraestrutura de produção de bens e serviços.  Refere-se às instalações, máquinas e equipamentos de produção e administração, em qualidade e quantidade necessárias para o montante a ser produzido e administrado. A definição da infraestrutura adequada é feita pelas pessoas contratadas.

Processos produtivos e de gestão. Refere-se à forma de realizar e controlar as etapas de produção. A definição e a aplicação dos processos são feitas pelas pessoas contratadas.

Ambiente de trabalho colaborativo. Refere-se ao clima organizacional decorrente dos relacionamentos entre os contratados da empresa.

Estes são os quatro pilares que sustentam a competitividade da empresa. O processo de reconquista exige uma avaliação criteriosa destes 4 pilares. A deficiência em qualquer um deles diminui a possibilidade de competição. Daí a importância do ambiente de trabalho colaborativo, saudável. É o mais complexo pilar para ser administrado, pois envolve atitudes e comportamentos de pessoas e têm influência direta nos demais pilares.

O ambiente colaborativo e saudável estimula nos contratados a criatividade na busca de soluções, no desenvolvimento de inovações, e permite a concentração e o foco nas atividades de produção das atribuições, o que reforça o comprometimento com a eficiência e consequentemente com a competitividade e a rentabilidade da empresa. Um ambiente não saudável prejudica tudo isso.

A administração da qualidade do ambiente de trabalho é a atribuição principal da área de Recursos Humanos. É ela que se dedica à manutenção do clima organizacional adequado à corporação. Esta administração do RH tem a finalidade de orientar as atitudes e os comportamentos individuais e harmonizar os relacionamentos, visando facilitar as interações adequadas entre as equipes, através do clima de confiança, e que permitam os processos fluírem naturalmente, sem obstáculos. Enfim, tem por objetivo ajudar a conquistar e manter a sustentabilidade da Empresa, isto é, a sobrevivência ao longo do tempo do próprio grupo de contratados, incluindo os profissionais do RH.

A administração da empresa é baseada na cultura predominante em cada organização, a sua forma de produzir os resultados. Esta cultura por sua vez é constantemente confrontada com o ambiente cultural da SOCIEDADE em que a empresa está inserida. É também influenciada pelas novas tecnologias surgidas no mercado, que alteram os equipamentos de produção e gestão, e portanto, os respectivos processos de trabalho.

A cultura da empresa orienta a administração geral e esta administração altera a própria cultura quando necessário, por conta das influências externas citadas, formando ciclos periódicos de adaptação (mudanças) para a manutenção da competitividade.

A cultura adequada em uma empresa é a que torna possível a conciliação dos objetivos individuais dos profissionais com o objetivo coletivo do grupo, que é a competitividade da empresa. O capítulo 1 detalhou este assunto.

O sucesso na implantação das mudanças necessárias, antes de surgirem as dificuldades financeiras, depende do Planejamento e Controle do projeto de adaptação à nova realidade; da Clareza na comunicação deste desafio; do Comprometimento dos contratados em sua aplicação. É comum surgirem resistências às mudanças nos colegas com convicções mais enraizadas e menos confiantes na sua flexibilidade de lidar com novidades.

Em vista disso, a contribuição dos especialistas em relações humanas do RH é vital para este sucesso.

E tudo vai bem quando esta administração das mudanças é competente. Há empresas saudáveis com dezenas de anos de vida, com muitos ciclos de atualização da cultura interna.

Quando esta administração do ambiente colaborativo deixa a desejar ou quando as pessoas com atribuições não enxergam no tempo certo a necessidade de mudanças e não propõem os desafios, a empresa perde a competitividade.

Os problemas que deterioram a competitividade.

A história comprova, com exemplos, que muitas vezes as crises sérias nas empresas, como a perda da competitividade, iniciam-se com algumas dificuldades financeiras e são profundamente agravadas por relacionamentos inadequados existentes entre os colaboradores internos. Principalmente, mas não só, nos níveis de direção, aos quais não foi dada importância enquanto as contas estavam equilibradas. A história não aponta, mas tudo leva a crer que o início deste descontrole financeiro também tem origem nestes relacionamentos inadequados (4º pilar), não se menosprezando aqui algumas incompatibilidades das competências técnicas dos profissionais com as exigências dos respectivos cargos (1º pilar). Nada é por acaso. A degradação do clima organizacional é gradual e é possível de ser detectada.

Evidentemente excluem-se desta suposição as dificuldades iniciadas por fatores externos, fora do controle da empresa, tais como: catástrofes ambientais, convulsões sociais ou depressão econômica por período prolongado. Para estes casos também é necessária a agilidade na adaptação para esta situação. Como esta realidade problemática atinge também os concorrentes, pode ser a oportunidade para se reestruturar e sobressair nas novas condições do mercado, quando a crise for contornada.

Relacionamentos inadequados resultam da Ambição, um tanto acima do limite que o bom senso recomenda; da Desconfiança, também acima da recomendação do bom senso, que obscurece a transparência; da Insegurança, que aflora um tanto exageradamente, acionando os mecanismos de defesa que afetam a imparcialidade na análise dos fatos; da Intolerância, um tanto radicalizada, que leva ao desrespeito à dignidade alheia; etc.

Estas características humanas, combinadas nas mais variadas proporções em todos os indivíduos, quando, em alguma circunstância, atingem um dos níveis acima citados, geram ações que comumente são interpretadas como não éticas e costumam gerar reações de mesma amplitude e sentido oposto. Algo comum na humanidade quando as expectativas pessoais são contrariadas. Esta exacerbação das características cria um ambiente com alto nível de agressividade, pouco colaborativo, onde as referências comportamentais estabelecidas perdem a função.

Quando fica afetado o clima de confiança entre os contratados, levantam-se muros virtuais nas fronteiras entre as equipes, compartimentando as responsabilidades, e criam-se procedimentos rígidos nas interfaces – denominados controles - buscando estabelecer evidências ou comprovações, meramente administrativas e defensivas, burocratizando o fluxo de informações e serviços que poderia ser mais natural. Paralelamente criam-se estruturas para administrar estas evidências elaboradas pelos compartimentos. Estruturas que aumentam os custos indiretos não voltados à produção.

Nesta estrutura engessada, cada líder procura se isolar com a sua equipe no seu quadrado e se dedicar somente às suas atividades programadas, desvalorizando-se a sinergia entre as equipes. Desvaloriza-se também a importância da visão global da produção e, por consequência, a importância do comprometimento com o objetivo empresarial, que é a rentabilidade planejada.

Fica abalada seriamente a eficiência na execução dos processos produtivos, pois se perde a agilidade necessária na produção e também na solução dos imprevistos (fatos novos) que envolvam várias equipes. No mínimo são afetados os prazos de entrega, com a consequente queda da produtividade.

Nos bastidores a “culpa” pelas dificuldades é atribuída por uns à incapacidade ou postura inadequada de outros. Cada qual defende o seu quadrado. A rádio-peão tem sempre boa audiência - o ser humano adora fofocas - e muitos colegas são influenciados e cooptados pelas “verdades” irradiadas. Técnica muito utilizada no meio político. Em função disso alguns colegas viram desafetos e a batalha com o desafeto passa a ser a preocupação cotidiana, menosprezando o objetivo coletivo. Inicia-se a bola de neve que leva à perda da competitividade citada no início do capítulo.

O objetivo do profissional é contribuir para o bem comum visando os interesses próprios, onde não há espaço para antipatias, inimizades e posturas não éticas, que resultam em ações de guerrilha.

As inimizades são sentimentos do lado pessoal e podem ser cultivadas com toda a paixão fora do ambiente de trabalho. Durante o expediente precisa prevalecer a parceria.

No entanto, a justificativa oficial mais adotada pelas “pessoas com atribuições”, para explicar os maus resultados, refere-se às mudanças “repentinas” do mercado, sem “aviso prévio”. Constata-se que o mercado tem costas largas e leva a culpa por todas as dificuldades de comercialização que as empresas possuem. Mas o mercado é um ente abstrato e não se incomoda e nem se emociona com a choradeira. Nele, assim como na natureza, só os que se adaptam sobrevivem.

A história também mostra que verdadeiros impérios ruíram, e foram substituídos por outros, desde o início da era industrial. É coisa antiga. Muitas empresas públicas também passaram por este processo, foram privatizadas e passaram a dar lucro. Fatos que comprovam que o mercado aberto é implacável e não aceita ineficiências. Nem sempre as empresas são sufocadas pela concorrência: suicidam-se.

Os desafios

Como os problemas com o ambiente de trabalho são frequentes e comuns a muitas empresas, foram publicadas centenas de obras dirigidas para o mundo corporativo, e entre elas, as que buscam auxiliar as empresas na elaboração de treinamentos para estimular a motivação, o comprometimento, o foco no trabalho em equipe, o aprimoramento das lideranças, etc.

Todos estes ensinamentos dão a sua contribuição, mas nem sempre apresentam resultados suficientes para as empresas que os aplicam. Isto ocorre porque raramente estes treinamentos nas empresas estão atrelados às ações estratégicas de um Programa Global de Melhorias - PGM. A eficiência que leva aos resultados planejados depende não só de atitudes profissionais, do comprometimento, mas também de competências técnicas e gerenciais compatíveis e processos de trabalho adequados, baseados na fluidez, sem obstáculos nas interfaces das equipes. Isto além da infraestrutura adequada aos fins. São os 4 pilares. PGM é um conjunto de necessidades com foco na produção: qualidade, custo e prazo, pois é só isto que o cliente quer para assinar o contrato. O resto não é problema dele.

Os custos deste conjunto, com a inclusão dos custos das unidades administrativas de apoio, é que definem a competitividade da empresa. O objetivo de um Programa Global de Melhorias é reavaliar todos os pilares e todos os custos e implantar as mudanças necessárias na cultura da empresa para a elaboração dos produtos ou serviços competitivos.

É por falta desta visão de “conjunto” do PGM que na maioria dos casos as ações de treinamento comportamental e de integração não resultam na mudança cultural e consequentemente na obtenção dos resultados financeiros pretendidos. A mudança da cultura visa a reconquista da competitividade e esta exige o aumento da eficiência em todos os processos produtivos e administrativos, e que precisa resultar na redução dos custos dos produtos/serviços. Fazer de forma diferente para obter resultados diferentes. O segundo lugar em uma concorrência ou cotação não traz dinheiro para a empresa. É preciso oferecer o menor preço entre os concorrentes.

A estratégia para qualquer tipo de recuperação de um desvio – comportamental ou material - requer inicialmente detectar as causas que levaram à degeneração, para que o “conserto” não seja paliativo. Somente depois de detectadas e eliminadas as causas (por mais difícil ou desconfortável que isto seja neste caso) é que a nova cultura poderá ser consolidada.

Qual é a causa real que afetou a competitividade e disparou a necessidade de mudanças?

A resposta a esta questão, obtida no diagnóstico, é que irá orientar a elaboração do PGM. Se a causa principal foi a qualidade do ambiente de trabalho, a estratégia e a elaboração dos respectivos planos de correção precisam da liderança dos especialistas em relações humanas que compõem a área de RH. É a sua razão de ser: promover e monitorar a satisfação dos contratados, o clima organizacional, e agir prontamente quando detectar o início de um desvio em relação às referências por ela estabelecidas. A avaliação da competência do RH também faz parte do diagnóstico.

O ambiente de trabalho colaborativo, saudável, será construído quando os profissionais incorporarem que somente através da sinergia que o bom relacionamento com os colegas cria, poderão alcançar as suas próprias metas. A visão da possibilidade de sucesso na busca da rentabilidade, que é o objetivo coletivo, é que leva o contratado ao comprometimento com as mudanças e à máxima contribuição, inclusive fora da sua área de atuação, do seu compartimento, observando todo o entorno e interagindo com sugestões. Assim, derrubam-se os muros entre as equipes, aumentando a confiança.

A criação desta perspectiva de sucesso, acreditar e fazer crer, é o primeiro passo para a avaliação realista de todos os processos de trabalho e respectivos custos. A avaliação irá subsidiar a elaboração do diagnóstico, que por sua vez fornecerá dados para a elaboração e implantação do desafio, que é a eliminação das ineficiências ou barreiras detectadas. Completa-se desta forma, e nesta sequência, o conjunto de ações do Programa Global de Melhorias para restabelecer a competitividade da empresa. E aí, o ciclo cultural gira novamente.

Reconquistar a competitividade é um grande desafio e exige determinação do dirigente maior e sua equipe. Esforçar-se para não a perder ao longo do tempo sai mais em conta que tentar recuperá-la depois. A prevenção é sempre menos traumática que a correção. Daí a necessidade de monitoramento contínuo do ambiente externo e interno, entender o que está se passando no mundo e no teu ambiente. É avaliar continuamente as tendências do mercado e suas consequências para o estágio atual da empresa, visto que o mundo é dinâmico e a adaptação a cada nova realidade é uma exigência para “continuar no jogo”.

A palavra-chave é REINVENÇÃO. A ferramenta é PGM. O resto é paliativo e gera despesa.

TRATAMENTO DA INEFICIÊNCIA

Custos da Não Qualidade

No artigo “A competitividade da empresa” foi muito citada a ineficiência como a causa da perda da competitividade. Mas o que ela significa e como ocorre?

Eficiência é a palavra mais citada em qualquer atividade humana, desde eficiência no desempenho de sistemas/equipamentos até a eficiência na execução da produção.

É o objetivo constante a ser perseguido: aumentar a eficiência, que sempre visa diminuir os custos por unidade de produto, ou obter maior rendimento pelo custo atual.

A ineficiência ocorre quando o que foi previsto não está sendo executado nas condições estabelecidas, que normalmente resulta em retrabalho, o que representa despesas não previstas. São os denominados Custos da Não Qualidade, que diminuem a rentabilidade do projeto.

Diz-se que, quando a rentabilidade foi alcançada de acordo com a previsão, o processo foi eficiente. Consequentemente, quando os resultados ficaram aquém dos previstos diz-se que ocorreu a ineficiência ou Não Qualidade em alguma parte do processo. Como o cálculo da rentabilidade envolve a receita e a despesa, a Não Qualidade pode ser creditada tanto a uma quanto à outra.

Normalmente os olhos voltam-se para o lado da despesa e pouco se fala sobre problema na receita, apesar de ele ser tão impactante na rentabilidade quanto a ineficiência da produção. E por isso merece uma reflexão.

Quando um contrato não prevê a atualização adequada dos valores negociados, quando a cláusula de atualização monetária foi atrelada a moedas com variações abruptas, ou ainda, a dilatação dos prazos de entrega devido a fatores alheios à produção, a rentabilidade prevista para o projeto pode cair, da mesma forma que a ineficiência nas atividades de execução. Isto sem falar em fluxo de caixa mal planejado, que pode representar despesas adicionais com a captação de dinheiro no mercado. Porém, é preciso salientar que o fluxo de caixa pode ser afetado pela ineficiência na produção, com atraso na entrega planejada dos produtos/serviços e que resulta no atraso do faturamento.

Custos da Ineficiência, ou Custos da Não Qualidade, referem-se a gastos irrecuperáveis e não previstos na época da assinatura do contrato com o cliente.

Vamos analisar o que entra nesta conta.

Inicialmente, vamos assumir que se a rentabilidade prevista no contrato for alcançada, não se caracterizará a ineficiência, mesmo que em algumas atividades ela tenha ocorrido, mas que foi compensada em outras. Isto porque o resultado desejado foi alcançado – satisfação do(s) acionista(s) com o dinheiro que sobrou.

Obviamente, a Não Qualidade nunca é bem vista em nenhuma atividade ou etapa do processo, porque não dá para contar antecipadamente com a compensação em outras. Eventualmente a compensação poderá não vir e a rentabilidade do investimento não será alcançada, o que trará insatisfação ao(s) acionista(s). E o acionista não satisfeito tem o hábito de compartilhar democraticamente esta sua insatisfação com todos os seus contratados.

A eficiência em uma empresa que busca a sustentabilidade está em realizar todas as atividades de acordo com a previsão para cada uma delas, dentro da margem de tolerância, para cima ou para baixo. E isto demanda controles eficazes e ágeis, assim como a agilidade na solução dos eventuais imprevistos.

E o ponto de partida de qualquer sistema de controle da produção e dos custos, é caracterizar os principais grupos de atividades ou etapas que compõem um projeto. Isto permitirá identificar a tempo, e com maior precisão, onde iniciou o desvio em relação à previsão, e, portanto, onde a ineficiência está ocorrendo, e assim, definir as ações para minimizá-la antes que ela atinja os limites da tolerância. 

Poderá ainda ser feita a divisão destes grupos em vários subgrupos, até o nível de detalhamento que se deseja controlar, formando assim uma pirâmide. Porém, não se deve esquecer que os Custos do Controle, apesar de necessários, também fazem parte dos custos improdutivos da empresa. Estes custos, apesar de serem previsíveis, aumentam os custos dos produtos e podem diminuir a competitividade da empresa no mercado. Nestes casos, para não perder a competitividade, diminui-se a margem de lucro, o que consequentemente diminui a rentabilidade possível já na origem. Foi daí que nasceu o conceito de Qualidade Total criado pelos japoneses. Controle e decisão na origem pelos próprios executores das atividades de produção.

Como todo controle se resume na relação “Previsto/Realizado”, ela se aplica a todos os grupos e subgrupos citados.

Temos, então, as seguintes possibilidades para a concretização da Não Qualidade. 

a)  Previsto corretamente / Realizado incorretamente 

Realização incorreta em qualidade ou prazo. Esta situação pode ter duas causas principais: falta de competência na execução ou então a ocorrência de eventos imponderáveis, ou não previsíveis, de todos os tipos, desde fornecedores com problemas até os causados por fenômenos naturais (força maior).

Na primeira causa pode-se questionar se faltou investimento na formação e/ou retenção das competências na empresa. Pode-se questionar também a qualidade dos treinamentos e a qualidade da seleção dos profissionais. Nesta última, a política salarial pode influir significativamente, não atraindo profissionais mais preparados.

“Saber fazer” é a base de qualquer atividade. Sem isto, a ineficiência é inevitável.

b) Previsto incorretamente.

É a situação que impossibilita alcançar o resultado necessário em um subgrupo já na origem, o que refletirá no resultado do grupo imediatamente superior, a não ser que este Custo da Não Qualidade seja compensado por outro subgrupo, também integrante deste grupo superior. 

A compensação é uma condição similar à “Não Qualidade”, porque também não consta da previsão inicial. Porém é sempre bem-vinda, porque salva a imagem dos administradores envolvidos, quando estes são cobrados somente pelo resultado final do seu grupo.

Esta combinação, ineficiência e compensação no mesmo grupo, permite mascarar as duas ocorrências, o que torna a empresa vulnerável à repetição de previsões incorretas.

A infraestrutura inadequada para executar o produto/serviço contratado, assim como o sub-dimensionamento da mão de obra, também fazem parte da previsão incorreta e podem ser as causas da realização incorreta citada anteriormente.

c) Não previsto.

Atividade não prevista por esquecimento ou desconhecimento. É a forma mais grave e absoluta da previsão incorreta. Caracteriza-se pela falta de equalização das expectativas entre o cliente e o fornecedor, entre o comprador e o vendedor. Escancara a incapacidade na definição do produto/serviço encomendado pelo cliente e onde não cabe a justificativa de que a solicitação dele não estava suficientemente clara nos requisitos técnicos, funcionais, operacionais, de desempenho, etc.

É comum ouvir: “Culpa do cliente que não especificou direito!” O difícil é fazer o cliente assumir esta deficiência. Costuma dizer que o contratado é o dono da solução e ele que assuma o "erro de previsão".

Vale salientar que a comunicação faz parte das competências profissionais. "Saber perguntar" é uma arte. Por isso ela é vital na busca das informações necessárias para entender, quantificar e custear todos os serviços e produtos envolvidos na solicitação do cliente. Contrato bem detalhado evita o futuro “não era bem isto que eu queria” da parte do cliente.

Constata-se então que das três possibilidades da ineficiência, as duas últimas referem-se somente ao trabalho intelectual prévio, e que, por também serem as responsáveis pelas despesas adicionais, devem merecer prioridade nos investimentos para fazer a previsão correta.

Esta constatação não é nenhuma novidade e me faz lembrar o que meu pai dizia quando eu ainda era um garoto e tentava construir máquinas possantes com rodas de rolamentos velhos, e raramente bem-sucedido: “Meu filho, primeiro desenhe o que você vai fabricar, ponha no papel todas as peças. Depois meça pelo menos três vezes antes de começar a cortar o material. E use os instrumentos de medição e ferramentas certas para a precisão que o teu carrão exige”. 

E para ilustrar esta última frase, contou-me meia dúzia de vezes, que certa vez pediu a um de seus colaboradores que fosse ao cliente medir a largura do vão que iriam cobrir com a peça a ser fabricada. E ele voltou dizendo que a dimensão era de “um cabo de vassoura, um martelo e quatro dedos”.

Todos morreram de rir com a criatividade dele para trazer a informação solicitada.

Dizia o meu pai que o rapaz ainda se ofendeu quando perguntado para que servia esta informação. Resmungou que não foi orientado para usar a trena e nunca assumiu a bobagem que fez.

Anos mais tarde entendi realmente o que meu pai insistia em me passar. Preocupação com o planejamento, com os processos produtivos e também com as verdades ou crenças dos colaboradores. Cada um tem as suas.

O seu discurso na época não era para aperfeiçoar a construção dos meus carrinhos de rolimã, que no fim ele reconstruía (custo da não qualidade), e sim, assimilar que o fundamental é investir mais tempo na caracterização do produto (pôr no papel), e no planejamento da execução, incluindo aí as ferramentas e mão de obra adequadas, antes de meter a mão na massa, isto é, na fabricação.

Pôr no papel significa equalizar o entendimento e as expectativas de qualidade, custo e prazo dos produtos/serviços entre o cliente e o fornecedor. 

Aprendi que gastar horas para pôr no papel no fim sai mais barato, pois diminui a probabilidade do realizado não atender à expectativa do contratante. Evita-se o desperdício de materiais e de horas de mão de obra e principalmente minimiza-se a possibilidade de conflitos entre os colaboradores durante a fase da localização ou análise do desvio ocorrido. Conflitos estes gerados pela defesa radical dos seus pontos de vista, alimentada pela necessidade de descaracterizar a sua participação neste desvio. Atividade vulgarmente chamada de “tirar o seu da reta”. Igual ao colaborador do meu pai: culpa do retrabalho foi de quem não lhe disse para usar a trena. Parece inacreditável, mas é real. Acontece em todos os níveis com muita frequência.

Evitam-se também os conflitos com os colaboradores do cliente, com possíveis respingos na imagem da empresa contratada. 

É nestas circunstâncias, devido a sequelas acumuladas nos debates, ou melhor, nos embates, que nasce a variável Não Qualidade Comportamental, isto é, Não Qualidade do Ambiente de Trabalho, cujos custos são muito mais difíceis de mensurar, e certamente tem influência significativa na ocorrência das três possibilidades de Não Qualidade de Produção acima citadas. Costuma refletir em todos os projetos da empresa, e não somente no atual. Prosperam as desconfianças e ressentimentos pessoais em toda a estrutura. 

Ambiente com muitos conflitos, ou demasiadamente competitivo, algumas vezes permitido ou mesmo incentivado pela alta direção, leva à colaboração insuficiente (sempre camuflada com desculpas de todos os tipos, sendo a falta de tempo a mais frequente), inclusive na fase de levantamento de dados para a elaboração das previsões.

Assim, na análise dos problemas que afetam a rentabilidade, é preciso sempre considerar a relação causa/efeito com a Não Qualidade Comportamental. Algo mais grave pode estar acontecendo nos bastidores, como por exemplo, o baixo nível de comprometimento com os resultados da empresa ou a baixa confiança entre os colaboradores, que levam ao aumento dos custos dos mecanismos de controle, que por sua vez leva à maior burocracia e que no fim diminui a agilidade nas decisões. E isto reflete na competitividade da empresa.

Nas empresas onde os discursos valem mais que as ações, a rentabilidade abaixo da expectativa tem sempre o mesmo culpado: é o mercado. Será?

DESFRAGMENTAR OS PROCESSOS DA EMPRESA

Para ganhar a eficiência é preciso fazer

uma desfragmentação dos processos da empresa.

Nos computadores é uma prática indispensável, de tempos em tempos, desfragmentar o disco rígido para melhorar a eficiência do sistema e voltar à velocidade de processamento original da máquina. Isto porque com a gravação e regravação dos programas e dados, as informações podem não ser mais armazenadas sequencialmente em um único bloco correspondente.

O sistema operacional do computador procura espaços livres no disco e vai gravando as informações em vários blocos, fragmentando a informação que é sequencial na origem. É lógico que estas informações não são perdidas. Na leitura ou recuperação das informações, o sistema sabe onde está cada parte e vai buscá-la. Porém o tempo para disponibilizar as informações ao usuário é maior. Perde-se a eficiência.

Desfragmentar é uma ação de regravação na sequência original, em um único bloco, as informações fragmentadas. E esta ação precisa ser acionada pelo usuário do computador, pois se a desfragmentação ocorresse automaticamente a cada entrada de novos dados, o sistema também ficaria ineficiente (lento).

Podemos fazer uma analogia deste fato com os processos produtivos e administrativos de uma empresa.

Com o passar dos anos, muitos processos e procedimentos são modificados em função das necessidades de cada momento. Muitos profissionais que fizeram estas modificações já não estão mais na empresa, e os que entraram não tem tempo e condições para analisar todo o histórico, e às vezes nem existe o histórico que possa explicar o contexto daquelas modificações. E o contexto hoje é outro. Com isto o sistema fica com muitos desvios aleatórios, simplesmente burocráticos. Existem atividades que ninguém sabe exatamente porque continuam sendo realizadas ou realizadas daquela forma. Há casos em que se muda a tecnologia, mas não se mudam os processos ou procedimentos. E isto cria lentidão no fluxo operacional. Para ganhar a eficiência é preciso fazer uma desfragmentação dos processos, eliminar os desvios atualmente desnecessários. 

Quando foi feita a última desfragmentação na tua empresa envolvendo todos os processos implantados ao longo dos anos?

Nos computadores existe um programa específico que executa a desfragmentação de forma totalmente independente de qualquer aplicativo instalado. É um programa especializado para executar esta função. Quanto mais frequente é a realização desta atividade, fora das horas operacionais, menor é o desvio do desempenho original.

Da mesma forma, desfragmentação nas empresas deve ser executada por especialistas em processos que não estejam envolvidos diretamente com as atividades operacionais do dia a dia. Este afastamento permite enxergar de forma mais imparcial onde as atividades ou interfaces podem estar perdendo de fato a eficiência, onde está ocorrendo o desvio. Quem está envolvido na execução diária dos processos dificilmente tem a isenção necessária para fazer o diagnóstico da sua área. Pessoas tendem a enxergar os problemas no quintal do vizinho e elaborar justificativas plausíveis para os que estão no seu espaço. E como sempre está presente a política de boa vizinhança, o cuidado de um condutor não interferir no setor alheio, as dificuldades não são levantadas. E há ainda o fato, talvez o mais significativo, em que cada condutor entende que tem a sua produção diária para se preocupar, precisa fazer a sua parte, nas condições possíveis, e que não tem a responsabilidade de avaliar o processo global onde o seu setor está inserido.

E estes fatos são muito comuns, pois, mesmo que de forma menos eficiente, a empresa por enquanto está em operação. A questão é até quando.

Tudo isto justifica a necessidade de se criar o programa e aplicar a desfragmentação, em busca da melhoria da produtividade, e consequentemente a sobrevivência da empresa no mercado. Aumentar a eficiência e a competitividade, enquanto há tempo.

Então, se existir uma equipe que tenha a preocupação exclusiva com a eficiência dos processos e com as interfaces entre setores (sempre o elo fraco da corrente), a empresa operará com menos desvios do desempenho possível. E os condutores dos processos diários terão a possibilidade de interagir com esta equipe única sem correr riscos de desgaste com os colegas de trabalho, na horizontal e vertical, pois fica subentendido que as adequações em implantação são de responsabilidade da equipe de desfragmentação. Também evita a tentação de um condutor alterar os seus processos por conta própria, em função de alguma dificuldade, sem ter a visão das implicações que podem surgir nos demais processos da empresa (os desvios citados anteriormente). Desta forma, todos terão a quem apontar as dificuldades do seu setor e das suas interfaces e através deste diálogo também conhecer as dificuldades dos outros setores, ampliando assim a visão sobre o processo produtivo global. Aumenta-se a sinergia, pois, no fundo, esta equipe especializada funciona como elemento catalizador.

Esta equipe, com a visão global dos processos produtivos e administrativos, sintonizada com os objetivos da empresa, poderá encontrar e coordenar a implantação das soluções e procedimentos mais adequados e compatíveis para cada setor. Os custos desta equipe devem ser considerados como investimento, visto que, ao realizar a sua atribuição, estará aumentando a competitividade da empresa.

É fundamental que esta equipe seja constituída por profissionais com perfil de liderança, com experiência em implantar processos e com competência para questionar as atividades. Saber questionar sem criticar ou ofender estimula a interação de todos os responsáveis pelos processos atuais. Não basta projetar as modificações de um processo, é preciso que elas sejam bem compreendidas e administradas por estes responsáveis.

Também é fundamental que todos saibam que a equipe de desfragmentação tem o respaldo da mais alta direção, para que o envolvimento e o comprometimento sejam efetivos com as inovações que estão sendo propostas.

Não está na hora de aplicar o programa de desfragmentação na sua empresa?

DEMISSÕES EM MOMENTOS DE CRISE

É preciso definir primeiro o que será e quanto

será produzido após o corte.

Pronto. Aconteceu o pior. A direção da empresa decidiu pela diminuição dos custos da folha de pagamento.

Já que é um fato consumado, como deverá ser conseguida a economia solicitada?

O valor deverá ser conseguido por um corte linear, onde todos os departamentos deverão dar a sua contribuição em valores, independentemente do número de funcionários, ou, além do valor, também um número de funcionários deverá ser atingido?

A questão é complexa, envolve muitos aspectos, mas o primordial não é escolher quem será demitido e sim escolher quem irá executar as atividades futuras. Então é preciso avaliar quem são os mais capacitados para atender a estas necessidades futuras, e a partir daí obter quem poderá ser desligado.

Para isto, é preciso definir primeiro o que será e quanto será produzido pela empresa após o corte.

Esta adequação para a nova realidade precisa ser muito bem planejada, pois trata-se da implantação de um novo processo de trabalho. Os novos objetivos da empresa devem orientar os novos processos produtivos e estes devem orientar a adequação dos recursos físicos, materiais e humanos, em quantidade e qualidade.

O planejamento a ser utilizado na administração da crise deve ter a mesma qualidade que o planejamento utilizado na implantação da empresa e no seu crescimento. É o renascimento.

Mas em uma crise, quantas empresas fazem esta adequação de custos em função de um planejamento estratégico detalhado para a estabilização?

É comum se ouvir “Vamos cortar e depois daremos um jeito”. 

Não é à toa que estas empresas convivem com crises periódicas.

Nestas circunstâncias não é rara a utilização de critérios estranhos (idade, salário, simpatia, amizade, etc.) para a elaboração da lista de demissão.

“Olha, eu considero você um bom profissional, mas tenho que demitir algumas pessoas e infelizmente você foi incluído na lista.” 

“Mas por que eu?”

Aí vem um ‘colar de pérolas’, visto que, não havendo o detalhamento das atividades futuras, não há referência para a definição das competências e experiências profissionais que serão necessárias, e, portanto, não há como justificar com transparência a escolha realizada.

Pronto. O serviço está feito conforme solicitado.

Se na empresa surgirem dificuldades amanhã, e elas surgirão, a culpa é do corte.

Mas o corte não foi feito para eliminar as dificuldades?

Sem critérios objetivos, sem análise imparcial do histórico profissional e sem visar as atividades futuras, perdem-se talentos, reforçam-se os feudos e as dificuldades ganham um vasto campo para prosperar.

E nestas crises ninguém nos níveis superiores discute as justificativas da escolha e nem os critérios adotados individualmente pelas chefias.

“Eu só quero os nomes, não quero saber dos critérios”. 

Na maioria dos casos o RH somente recebe a lista, não participa do processo de escolha.

Então para que serve o sistema de avaliação de desempenho da empresa se não for para reconhecer os talentos adequados para as atividades futuras?

O mais triste é que em algumas empresas, após a assinatura do comunicado de demissão, recolhe-se o crachá e o ex-funcionário tem acesso somente a uma salinha do Departamento Pessoal perto da recepção. O colaborador de ontem hoje virou um estranho.

Como esta mudança de tratamento reflete nos funcionários remanescentes? Para onde vai o comprometimento dos que ficaram?

Não dá para ir contra as demissões, como medida extrema de redução de custos, mas para a empresa ter chances no futuro, não deveriam ser incluídos na lista os que deixaram a empresa chegar a este ponto? As palavras “análise”, “tendência” e “antecipação” são antigas e todos conhecem o significado.

Cá entre nós, colega, a culpa não é só do mercado.

Não custa refletir um pouco a respeito, não é verdade?

GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO

                                  

 INTRODUÇÃO

Pode-se dizer que uma empresa de prestação de serviços compreende a inter-relação harmônica de quatro fatores: os seus Recursos Humanos, os Recursos Materiais, os seus Usuários/Clientes e finalmente o Ambiente em que se insere a mesma.

O tetraedro composto por estes quatro fatores envolve um sistema complexo de relações mútuas dos mesmos.

Os Recursos Humanos idealizam o produto e operam os Recursos Materiais disponíveis a fim de satisfazer os Usuários do serviço, ou seja, os Clientes.

Assim, o produto para ser assimilado (consumido) deve ter relação próxima das necessidades dos clientes. Tanto essas necessidades quanto as condições para satisfazê-las dependem do Meio Ambiente em que se inserem.

A qualidade do serviço prestado depende essencialmente de quão harmônicas são tais relações, de quão equilibrado é o tetraedro em questão, de quão eficiente é o processo em mudança permanente, instável por natureza.

A abordagem dos aspectos de manutenção e operação compreende assim uma gama ampla de considerações, as quais não devem ser contempladas isolada e independentemente dessa visão sistêmica e dinâmica.

As considerações aqui apresentadas aplicam-se a diversos tipos de prestação de serviços, porém os exemplos abordarão a prestação de serviços de Transporte Urbano sobre Trilhos, ou seja, Metrô e o novo modal VLT (Veículo Leve sobre Trilhos).

A OPERAÇÃO

Em qualquer que seja o empreendimento produtivo, a Operação é a responsável pela “produção” do produto, que é a razão de ser (objetivo) da empresa.

Se a Operação é a executora das atividades de produção, em uma fase anterior houve a definição do produto/serviço a ser oferecido, com todos os seus atributos e características (qualidade, quantidade e custo), e os meios físicos para materializá-lo. É a fase do projeto, que define as atividades de operação e manutenção para a obtenção do produto colocado à disposição dos clientes.

A grande variedade de sistemas, associada a eventos imprevisíveis na relação com o público, exige uma administração eficiente dos Recursos Humanos e Materiais em uma empresa prestadora de serviços de transporte como o Metrô e VLT.

A MANUTENÇÃO

A Manutenção deve atender a três grandes objetivos.

Em primeiro lugar estão os objetivos da própria Empresa, definidos na fase do projeto e na implantação da planta industrial. Em segundo lugar vem os objetivos estratégicos da Operação e em terceiro lugar os objetivos próprios da Manutenção.

A operação contínua ao longo de quase 20 horas de operação por dia e convivência com eventos não programados ou imprevistos, confere dificuldades especiais para a manutenção de um sistema Metroviário ou de VLT.

Estas características modulam de forma pronunciada as atividades preventivas e principalmente as corretivas, sendo, portanto, de importância vital para o planejamento estratégico da Manutenção.

A ADMINISTRAÇÃO DA OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

A administração da Operação e Manutenção deve propiciar uma atuação perfeitamente coordenada entre as equipes operacionais e de manutenção, assim como destas com as demais áreas da empresa, com as quais tem interface.

BLOCOS FUNCIONAIS

A boa administração desse processo passa necessariamente pela determinação dos “Blocos Funcionais” caracterizadores da operação da empresa: Sistema Trem e Controle de Via, Sistema Energia, Sistema Estações, etc.

Em cada um destes blocos são determinados o tipo e quantidade de equipamentos necessários, assim como a importância relativa de cada um desses equipamentos no desempenho de uma determinada Função Operacional.

O conjunto das funções deve satisfazer às necessidades definidas no objetivo ou atribuição do respectivo Bloco Funcional.

É bom salientar que um determinado sistema/equipamento pode fazer parte de vários blocos funcionais, aumentando conseqüentemente o seu grau de importância nos planos de Operação e Manutenção.

O planos de Operação e Manutenção são elaborados de comum acordo com todas as áreas envolvidas no processo, seguindo as respostas das questões abaixo, que definem as diretrizes.

• Qual a política operacional a ser seguida?
• Quais são as diretrizes do projeto?
• Quais as alternativas previstas em projeto para eventuais anormalidades?
• Qual o desempenho esperado de cada bloco funcional, de cada sistema e de cada equipamento?
• Qual o orçamento previsto?

PLANOS DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

De posse das diretrizes são elaborados planos de operação e de manutenção, baseados no planejamento estratégico das duas áreas e de comum acordo nas questões de interface.

Com os planos elaborados são definidos e especificados os recursos materiais auxiliares e quantificados os recursos humanos por especialidade.

Uma vez implantados os planos, deve-se partir para a medição dos resultados e a sua correspondência aos objetivos e padrões estabelecidos.

Desta forma, o controle é estabelecido a partir dos objetivos determinados e está relacionado a parâmetros e indicadores que possibilitam a avaliação global dos respectivos planos.

ANALISE DAS CARACTERÍSTICAS PECULIARES DE TRANSPORTE METROVIÁRIO E VLT

RECURSOS MATERIAIS

Equipamentos

Os equipamentos utilizados nos sistemas de transporte metroviário e VLT são exclusivos desta aplicação, majoritariamente de procedência estrangeira e fabricados com tecnologia de ponta nas áreas de eletrônica e eletromecânica na época da implantação.

Porém não é frequente a substituição destes equipamentos em função do avanço da tecnologia. A expansão das linhas é que traz a atualização tecnológica para a empresa, mas quase sempre somente nas linhas novas. Daí a convivência com sistemas e equipamentos de tecnologia variada.

Em decorrência disso, os estoques de sobressalentes precisam atender a vários tipos de componentes com diferentes níveis de tecnologia. A padronização fica dificultada, principalmente para os equipamentos vitais. Uma administração eficiente dos sobressalentes torna-se indispensável, assim como a nacionalização de parte dos equipamentos e componentes, que eventualmente são descontinuados no mercado.

Instrumental e Ferramental

As novas tecnologias, com a maximização de funções e utilização de componentes cada vez mais integrados exigem um instrumental cada vez mais complexo e com nível de precisão cada vez maior.

A maior parte deste instrumental também não é fabricada no território nacional, o que dificulta também a sua própria aferição e manutenção.

Quanto ao ferramental, excluindo-se alguns de uso específico, pode ser adquirido no mercado nacional.

Recursos Auxiliares

A manutenção ao longo da linha não permite a centralização dos recursos humanos e materiais, obrigando a implantação de postos avançados.

Este fato implica em uma administração eficiente dos estoques de componentes e materiais nestes postos, assim como o deslocamento das equipes ao longo da linha. Implica em estratégia, controle e comunicação adequados com os parâmetros de desempenho estabelecidos para a Manutenção.

RECURSOS HUMANOS

Operação

Os profissionais da Operação possuem características próprias. Operam equipamentos encontrados somente em transporte metroviário ou VLT. E o maior diferencial em relação a industrias ou outras prestadoras de serviços é que prestam serviço para um grande número de usuários, de todas as classes sociais, e envolve, além do transporte propriamente dito, a segurança deles no sistema. Como princípio, o usuário deve deixar o sistema nas mesmas condições em que entrou.

Este princípio não permite uma margem de erro, exigindo dos profissionais a concentração e experiência no trabalho sob esta pressão. A análise das possibilidades de ocorrências e a geração de procedimentos de prevenção são atividades sem fim.

Não existem treinamentos externos ou formais no mercado, obrigando a implantação de uma estrutura interna de treinamento.

A formação destes profissionais, com a necessária experiência prática, exige tempo e uma visão de médio e longo prazo.

A política de Recursos Humanos deve estar voltada à preservação destes profissionais, evitando a rotatividade, pelas razões acima expostas, e para tanto os critérios de seleção para contratação devem ser bastante rigorosos. O plano de carreira é vital.

Manutenção

Os profissionais da Manutenção trabalham com equipamentos majoritariamente encontrados somente em sistemas metroviários ou VLT.

A característica do serviço, que pode ser comparada à programação ao vivo de uma emissora de televisão, implica em restabelecimento de funções operacionais em curto espaço de tempo, exigindo uma visão sistêmica e conhecimento profundo de vários equipamentos, principalmente os avaliados como sendo os mais importantes nos blocos funcionais.

A formação de profissionais com estas características também exige tempo e visão de médio e longo prazo. A política de Recursos Humanos também deve estar voltada à preservação destes profissionais pelas mesmas razões da área operacional. O plano de carreira neste caso também é vital.

Treinamento

Conforme descrito anteriormente, a formação adequada dos profissionais de todos os níveis obriga a implantação de uma área interna de treinamento sistemático, cujos objetivos são:

·        Uniformizar os conhecimentos básicos do sistema de transporte metroviário em todos os profissionais envolvidos na operação e manutenção.

·        Aumentar os conhecimentos técnicos específicos dos profissionais das diversas áreas da Operação e Manutenção (especialização e atualização).

·        Uniformizar os conhecimentos organizacionais da empresa (inter-relação dos diversos órgãos)

·        Facilitar os relacionamentos interpessoais (funcionário/funcionário, funcionário/empresa e funcionário/público externo).

Supervisão da Manutenção

Como foi visto nas características do serviço, existem muitas frentes simultâneas de trabalho – organização horizontal.

As atividades de correção de falhas de várias destas frentes não são programáveis com antecedência, exigindo uma organização ágil e eficiente, baseada na Supervisão de primeira linha experiente, com visão global do sistema e da sua área de atuação.

A formação de um Supervisor deve levar em conta que esta função é a interface entre as metas estabelecidas e a sua realização.

CONTROLE

Paralelamente ao estabelecimento do objetivo e ao planejamento da implantação da estrutura de Manutenção, deve ser definido o Sistema de Controle que irá fornecer as informações de desempenho de cada etapa do processo.

Considerando-se que o objetivo da Empresa define o produto e o custo, e o planejamento estratégico da Manutenção baseia-se nestas definições, o Sistema de Controle deverá permitir a avaliação dos resultados através de indicadores apropriados e fornecidos a todos os níveis hierárquicos com poder de decisão.

Para cada nível, os indicadores específicos da sua área de atuação.

Em empresas desta prestação de serviços o produto é avaliado pelo usuário (cliente) e, portanto, o sistema de informações também deve levar em conta este indicador, que por sua vez pode desencadear todo um processo de reavaliação dos padrões adotados.

Assim o sistema de controle deve permitir a sua própria atualização, sem perda de continuidade.

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

O planejamento da manutenção baseia-se em 5 itens:

1.   O que devo manter?

2.   Com que padrão devo manter?

3.   Com quanto (R$) devo manter?

4.   De quem dependo para manter?

5.   Que informações devo fornecer?

Na análise de cada uma destas questões depara-se com um conjunto de respostas, as quais, se claramente abordadas, auxiliarão na definição e dimensionamento das atividades e, portanto, levará ao Gerenciamento da Manutenção.

O primeiro questionamento a ser efetuado se concentra na questão “O que devo manter?”.

Obtidas as respostas básicas, deve-se, num ciclo contínuo, questiona-las novamente (cada resposta, uma a uma) a fim de definir clara e objetivamente o campo de atuação (atribuições e responsabilidades).

A seguir, um exemplo de questionamento de um dos sistemas/equipamentos possíveis (sistemas eletrônicos). Entretanto este exercício deve ser aplicado em todos os demais sistemas.

O que devo manter?

Sistemas e equipamentos eletrônicos

Que tipo de sistemas e equipamentos?

·        De comunicações

·        De controle

·        De sinalização

Quais são estes equipamentos?

·        Comunicações: rádio, telefonia, CFTV, etc.

·        Controle: computadores, periféricos, sensores, etc.

·        Sinalização: transmissão de dados, etc.

Qual a tecnologia empregada nestes equipamentos?

      Para cada equipamento deve ser discriminada a tecnologia utilizada.

Pelos questionamentos até aqui desenvolvidos, verifica-se que para cada resposta novos questionamentos podem e devem ser feitos. Neste sentido, seguem mais algumas perguntas.

·        Quantos são os equipamentos por tipo?

·        Onde estão instalados?

·        Quais são os equipamentos importados?

·        Quais são os fornecedores dos equipamentos?

·        Quais são os equipamentos vitais para a operação/produção?

·        Quais equipamentos possuem componentes de vida útil limitada?

·        Quais os instrumentos necessários para a manutenção de cada equipamento?

Esgotados os questionamentos referentes a “O que devo manter” suficientes para avaliar o campo de ação, associa-se a estas respostas os demais questionamentos.

Com que padrão devo manter?

Esta resposta deverá ser fornecida pela Direção da empresa na forma de padrões técnicos e não técnicos.

Exemplo de metas da Direção da empresa:

·        Disponibilidade de 99,9% no período de operação.

·        Conservação do equipamento para uma vida útil de 15 anos.

·        Tempo máximo de liberação (TML) de 15 minutos por falha com perda de função.

Estes parâmetros foram evidentemente levados em conta na fase de projeto dos sistemas e especificação dos equipamentos.

Com quanto devo manter?

Também esta resposta será obtida de forma global da direção da empresa. Portanto, qualquer que seja o ramo de atividade, deve sempre haver uma previsão orçamentária de tal forma que possa contemplar as necessidades diretas da Manutenção.

A liberação de qualquer verba se sujeita a regras específicas de cada empresa. Dessa forma, para a manutenção e aquisição de recursos materiais e humanos, a liberação ocorre após um determinado período (semanas, meses, etc). Portanto, os gastos devem ser planejados e programados.

Para o planejamento é necessário dividir o orçamento em alguns itens principais, tais como:

·        Sobressalentes de giro

·        Sobressalentes de consumo

·        Materiais de consumo

·        Salários

·        Serviços de terceiros

·        Instrumentos

·        Ferramentas

·        Etc.

Logicamente o questionamento “com quanto devo manter” está relacionado diretamente a questões “o que devo manter” e “com que padrão devo manter”.

De quem dependo para manter?

Neste caso pergunta-se basicamente com quais áreas deve-se se relacionar para alcançar os objetivos da empresa, assim como os objetivos da Manutenção.

Esta questão fica mais transparente quando está claro qual o universo de sistemas/equipamentos, quais as atividades que neles são desenvolvidas e, principalmente quais são as necessidades materiais e humanas.

Neste sentido realçam-se os seguintes relacionamentos ou interfaces.

·        Área de Operação/Produção

·        Área de Materiais / Compras

·        Área de Recursos Humanos

·        Área de Engenharia e Projetos

·        Área de Almoxarifado

·        Fornecedores de equipamentos.

Além destas áreas de relacionamentos ou interfaces, deve-se ter claro, tanto externa quanto internamente, quais são os mecanismos de comunicação oficial utilizados na troca de informações, ou seja, relatórios, memorandos, telefone, rádio, etc.

Portanto, devem ser criados e oficializados os mecanismos de registro destas comunicações.

Que informações devo fornecer?

Esta questão objetiva basicamente definir quais as informações que a manutenção deve desenvolver para:

·        Administrar a usa própria área.

·        Fornecer para outras áreas.

·        Solicitar de outras áreas.

Além disso, devem ser definidas em que periodicidade estas deverão ser divulgadas / recebidas.

A seguir estão algumas destas informações / indicadores.

Diretoria

·        Disponibilidade (quinzenal)

·        Gastos (mensal) 

·        TML (quinzenal)

·        TML maior que 15 minutos (sempre que ocorrer)

Operação

      Programação das atividades para liberação dos acessos (diário e semanal)

Materiais

·        Sobressalentes mais usados (condicional)

·        Estoque mínimo (semestral)

Engenharia

·        Total de falhas por equipamento (mensal)

·        TML por equipamento (bimestral)

GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO

O gerenciamento é responsável pela organização e controle das atividades da manutenção no que se refere a:

·        Controle da disponibilidade dos sistemas/equipamentos

·        Organização e controle da mão de obra, dos sobressalentes, dos equipamentos, ferramentas, etc., necessários para a execução das suas atividades/atribuições.

Exemplo de algumas das ferramentas que o gerenciamento da manutenção utiliza a fim de bem administrar.

·        Planejamento

Definição das atividades e alocação no tempo e sequência em função das prioridades estabelecidas.

·        Controle

Indicadores e índices

Padrões técnicos e não técnicos

Sistema de informações

Apontamento de dados sobre as atuações.

Controle

O controle nada mais é que a aferição dos gastos e do desempenho (técnico e humano) em relação a um padrão, e a correção dos desvios para assegurar a realização das metas e objetivos estabelecidos.     

“A Manutenção só pode se eficiente se, e somente se, houver controle”

“Tudo pode ser melhorado. Aquilo que não tem controle pode ser muito melhorado”.

“Acima do controle, porém associado a ele, deve existir a análise”.

Portanto, na manutenção, ao se implantar um plano, é necessário criar um sistema de controle que possibilite a avaliação contínua dos seus resultados.

Dessa forma, o sistema de controle deve propiciar basicamente 3 itens, todos inter-relacionados.

·        Controle dos trabalhos (planos de manutenção)

Tem por objetivo subsidiar a harmonização da mão de obra, sobressalentes e equipamentos/ferramentas com a carga das atividades de correção e prevenção.

·        Controle das condições operacionais dos equipamentos (desempenho)

Tem por objetivo a avaliação do estado dos equipamentos e respectivos desempenhos ao longo do tempo.

·        Controle dos custos

Tem por objetivo acompanhar os custos de manutenção em todas as áreas, principalmente as de alto custo e orientar o programa orçamentário.

CONCLUSÃO

Do exposto, conclui-se que a Manutenção não se restringe unicamente às atividades de um “plano de manutenção”, isto é, de reparo e prevenção.

Além disto, a Manutenção precisa e deve criar mecanismos de comunicação, de controle e organização de tal forma que possa se enquadrar nas diretrizes maiores da empresa, ou seja, suas metas e objetivos.

Por outro lado, as metas e objetivos traçados sem a visão real da importância do processo eficiente de manutenção, tendem a não ser concretizados tanto no tocante a produção quanto no tocante a custos.