COMPETITIVIDADE DA EMPRESA

O contexto, os problemas e os desafios

O contexto

Não há nada mais complicado para a empresa administrar que a perda da competitividade. Esta perda é o caminho aberto para a agonia de todos os que nela trabalham. Perdem os acionistas, perdem os contratados, e também perdem os seus fornecedores. Não sendo restabelecida rapidamente, chega o estágio em que é inevitável demitir os contratados treinados e habilitados para as funções, os seus talentos, os seus “parceiros”.

Porque a empresa chegou a este ponto?

É provável que faltou avaliar contínua e corretamente as tendências do mercado, o contexto social e principalmente os problemas internos, para com isso elaborar o diagnóstico e os desafios das mudanças necessárias, antecipando-se à perda da competitividade. Mas se ela aconteceu, o desafio é reconquistá-la.

Reconquistar a competitividade pressupõe que os produtos ou serviços da empresa ainda têm mercado, ainda têm compradores interessados, porém os custos de elaboração e administração e, portanto, de venda, estão acima dos preços praticados pelos seus concorrentes. Possível questão de ineficiência.

Para sobreviver nestes casos, é imperioso diminuir os custos diretos e/ou indiretos, ou então, alterar os produtos/serviços para concorrer em um outro segmento deste mercado. Este é o desafio, baseado em diagnóstico confiável, elaborado por equipe imparcial na sua análise.

Os requisitos mais relevantes para a competitividade da empresa, isto é, para a sua sobrevivência no mercado “para sempre”, são:

Competência técnica do Grupo. Refere-se a “saber fazer” com a qualidade, custos e prazos previstos em todas as atividades de produção e administração. Esta competência é das pessoas contratadas.

Infraestrutura de produção de bens e serviços.  Refere-se às instalações, máquinas e equipamentos de produção e administração, em qualidade e quantidade necessárias para o montante a ser produzido e administrado. A definição da infraestrutura adequada é feita pelas pessoas contratadas.

Processos produtivos e de gestão. Refere-se à forma de realizar e controlar as etapas de produção. A definição e a aplicação dos processos são feitas pelas pessoas contratadas.

Ambiente de trabalho colaborativo. Refere-se ao clima organizacional decorrente dos relacionamentos entre os contratados da empresa.

Estes são os quatro pilares que sustentam a competitividade da empresa. O processo de reconquista exige uma avaliação criteriosa destes 4 pilares. A deficiência em qualquer um deles diminui a possibilidade de competição. Daí a importância do ambiente de trabalho colaborativo, saudável. É o mais complexo pilar para ser administrado, pois envolve atitudes e comportamentos de pessoas e têm influência direta nos demais pilares.

O ambiente colaborativo e saudável estimula nos contratados a criatividade na busca de soluções, no desenvolvimento de inovações, e permite a concentração e o foco nas atividades de produção das atribuições, o que reforça o comprometimento com a eficiência e consequentemente com a competitividade e a rentabilidade da empresa. Um ambiente não saudável prejudica tudo isso.

A administração da qualidade do ambiente de trabalho é a atribuição principal da área de Recursos Humanos. É ela que se dedica à manutenção do clima organizacional adequado à corporação. Esta administração do RH tem a finalidade de orientar as atitudes e os comportamentos individuais e harmonizar os relacionamentos, visando facilitar as interações adequadas entre as equipes, através do clima de confiança, e que permitam os processos fluírem naturalmente, sem obstáculos. Enfim, tem por objetivo ajudar a conquistar e manter a sustentabilidade da Empresa, isto é, a sobrevivência ao longo do tempo do próprio grupo de contratados, incluindo os profissionais do RH.

A administração da empresa é baseada na cultura predominante em cada organização, a sua forma de produzir os resultados. Esta cultura por sua vez é constantemente confrontada com o ambiente cultural da SOCIEDADE em que a empresa está inserida. É também influenciada pelas novas tecnologias surgidas no mercado, que alteram os equipamentos de produção e gestão, e portanto, os respectivos processos de trabalho.

A cultura da empresa orienta a administração geral e esta administração altera a própria cultura quando necessário, por conta das influências externas citadas, formando ciclos periódicos de adaptação (mudanças) para a manutenção da competitividade.

A cultura adequada em uma empresa é a que torna possível a conciliação dos objetivos individuais dos profissionais com o objetivo coletivo do grupo, que é a competitividade da empresa. O capítulo 1 detalhou este assunto.

O sucesso na implantação das mudanças necessárias, antes de surgirem as dificuldades financeiras, depende do Planejamento e Controle do projeto de adaptação à nova realidade; da Clareza na comunicação deste desafio; do Comprometimento dos contratados em sua aplicação. É comum surgirem resistências às mudanças nos colegas com convicções mais enraizadas e menos confiantes na sua flexibilidade de lidar com novidades.

Em vista disso, a contribuição dos especialistas em relações humanas do RH é vital para este sucesso.

E tudo vai bem quando esta administração das mudanças é competente. Há empresas saudáveis com dezenas de anos de vida, com muitos ciclos de atualização da cultura interna.

Quando esta administração do ambiente colaborativo deixa a desejar ou quando as pessoas com atribuições não enxergam no tempo certo a necessidade de mudanças e não propõem os desafios, a empresa perde a competitividade.

Os problemas que deterioram a competitividade.

A história comprova, com exemplos, que muitas vezes as crises sérias nas empresas, como a perda da competitividade, iniciam-se com algumas dificuldades financeiras e são profundamente agravadas por relacionamentos inadequados existentes entre os colaboradores internos. Principalmente, mas não só, nos níveis de direção, aos quais não foi dada importância enquanto as contas estavam equilibradas. A história não aponta, mas tudo leva a crer que o início deste descontrole financeiro também tem origem nestes relacionamentos inadequados (4º pilar), não se menosprezando aqui algumas incompatibilidades das competências técnicas dos profissionais com as exigências dos respectivos cargos (1º pilar). Nada é por acaso. A degradação do clima organizacional é gradual e é possível de ser detectada.

Evidentemente excluem-se desta suposição as dificuldades iniciadas por fatores externos, fora do controle da empresa, tais como: catástrofes ambientais, convulsões sociais ou depressão econômica por período prolongado. Para estes casos também é necessária a agilidade na adaptação para esta situação. Como esta realidade problemática atinge também os concorrentes, pode ser a oportunidade para se reestruturar e sobressair nas novas condições do mercado, quando a crise for contornada.

Relacionamentos inadequados resultam da Ambição, um tanto acima do limite que o bom senso recomenda; da Desconfiança, também acima da recomendação do bom senso, que obscurece a transparência; da Insegurança, que aflora um tanto exageradamente, acionando os mecanismos de defesa que afetam a imparcialidade na análise dos fatos; da Intolerância, um tanto radicalizada, que leva ao desrespeito à dignidade alheia; etc.

Estas características humanas, combinadas nas mais variadas proporções em todos os indivíduos, quando, em alguma circunstância, atingem um dos níveis acima citados, geram ações que comumente são interpretadas como não éticas e costumam gerar reações de mesma amplitude e sentido oposto. Algo comum na humanidade quando as expectativas pessoais são contrariadas. Esta exacerbação das características cria um ambiente com alto nível de agressividade, pouco colaborativo, onde as referências comportamentais estabelecidas perdem a função.

Quando fica afetado o clima de confiança entre os contratados, levantam-se muros virtuais nas fronteiras entre as equipes, compartimentando as responsabilidades, e criam-se procedimentos rígidos nas interfaces – denominados controles - buscando estabelecer evidências ou comprovações, meramente administrativas e defensivas, burocratizando o fluxo de informações e serviços que poderia ser mais natural. Paralelamente criam-se estruturas para administrar estas evidências elaboradas pelos compartimentos. Estruturas que aumentam os custos indiretos não voltados à produção.

Nesta estrutura engessada, cada líder procura se isolar com a sua equipe no seu quadrado e se dedicar somente às suas atividades programadas, desvalorizando-se a sinergia entre as equipes. Desvaloriza-se também a importância da visão global da produção e, por consequência, a importância do comprometimento com o objetivo empresarial, que é a rentabilidade planejada.

Fica abalada seriamente a eficiência na execução dos processos produtivos, pois se perde a agilidade necessária na produção e também na solução dos imprevistos (fatos novos) que envolvam várias equipes. No mínimo são afetados os prazos de entrega, com a consequente queda da produtividade.

Nos bastidores a “culpa” pelas dificuldades é atribuída por uns à incapacidade ou postura inadequada de outros. Cada qual defende o seu quadrado. A rádio-peão tem sempre boa audiência - o ser humano adora fofocas - e muitos colegas são influenciados e cooptados pelas “verdades” irradiadas. Técnica muito utilizada no meio político. Em função disso alguns colegas viram desafetos e a batalha com o desafeto passa a ser a preocupação cotidiana, menosprezando o objetivo coletivo. Inicia-se a bola de neve que leva à perda da competitividade citada no início do capítulo.

O objetivo do profissional é contribuir para o bem comum visando os interesses próprios, onde não há espaço para antipatias, inimizades e posturas não éticas, que resultam em ações de guerrilha.

As inimizades são sentimentos do lado pessoal e podem ser cultivadas com toda a paixão fora do ambiente de trabalho. Durante o expediente precisa prevalecer a parceria.

No entanto, a justificativa oficial mais adotada pelas “pessoas com atribuições”, para explicar os maus resultados, refere-se às mudanças “repentinas” do mercado, sem “aviso prévio”. Constata-se que o mercado tem costas largas e leva a culpa por todas as dificuldades de comercialização que as empresas possuem. Mas o mercado é um ente abstrato e não se incomoda e nem se emociona com a choradeira. Nele, assim como na natureza, só os que se adaptam sobrevivem.

A história também mostra que verdadeiros impérios ruíram, e foram substituídos por outros, desde o início da era industrial. É coisa antiga. Muitas empresas públicas também passaram por este processo, foram privatizadas e passaram a dar lucro. Fatos que comprovam que o mercado aberto é implacável e não aceita ineficiências. Nem sempre as empresas são sufocadas pela concorrência: suicidam-se.

Os desafios

Como os problemas com o ambiente de trabalho são frequentes e comuns a muitas empresas, foram publicadas centenas de obras dirigidas para o mundo corporativo, e entre elas, as que buscam auxiliar as empresas na elaboração de treinamentos para estimular a motivação, o comprometimento, o foco no trabalho em equipe, o aprimoramento das lideranças, etc.

Todos estes ensinamentos dão a sua contribuição, mas nem sempre apresentam resultados suficientes para as empresas que os aplicam. Isto ocorre porque raramente estes treinamentos nas empresas estão atrelados às ações estratégicas de um Programa Global de Melhorias - PGM. A eficiência que leva aos resultados planejados depende não só de atitudes profissionais, do comprometimento, mas também de competências técnicas e gerenciais compatíveis e processos de trabalho adequados, baseados na fluidez, sem obstáculos nas interfaces das equipes. Isto além da infraestrutura adequada aos fins. São os 4 pilares. PGM é um conjunto de necessidades com foco na produção: qualidade, custo e prazo, pois é só isto que o cliente quer para assinar o contrato. O resto não é problema dele.

Os custos deste conjunto, com a inclusão dos custos das unidades administrativas de apoio, é que definem a competitividade da empresa. O objetivo de um Programa Global de Melhorias é reavaliar todos os pilares e todos os custos e implantar as mudanças necessárias na cultura da empresa para a elaboração dos produtos ou serviços competitivos.

É por falta desta visão de “conjunto” do PGM que na maioria dos casos as ações de treinamento comportamental e de integração não resultam na mudança cultural e consequentemente na obtenção dos resultados financeiros pretendidos. A mudança da cultura visa a reconquista da competitividade e esta exige o aumento da eficiência em todos os processos produtivos e administrativos, e que precisa resultar na redução dos custos dos produtos/serviços. Fazer de forma diferente para obter resultados diferentes. O segundo lugar em uma concorrência ou cotação não traz dinheiro para a empresa. É preciso oferecer o menor preço entre os concorrentes.

A estratégia para qualquer tipo de recuperação de um desvio – comportamental ou material - requer inicialmente detectar as causas que levaram à degeneração, para que o “conserto” não seja paliativo. Somente depois de detectadas e eliminadas as causas (por mais difícil ou desconfortável que isto seja neste caso) é que a nova cultura poderá ser consolidada.

Qual é a causa real que afetou a competitividade e disparou a necessidade de mudanças?

A resposta a esta questão, obtida no diagnóstico, é que irá orientar a elaboração do PGM. Se a causa principal foi a qualidade do ambiente de trabalho, a estratégia e a elaboração dos respectivos planos de correção precisam da liderança dos especialistas em relações humanas que compõem a área de RH. É a sua razão de ser: promover e monitorar a satisfação dos contratados, o clima organizacional, e agir prontamente quando detectar o início de um desvio em relação às referências por ela estabelecidas. A avaliação da competência do RH também faz parte do diagnóstico.

O ambiente de trabalho colaborativo, saudável, será construído quando os profissionais incorporarem que somente através da sinergia que o bom relacionamento com os colegas cria, poderão alcançar as suas próprias metas. A visão da possibilidade de sucesso na busca da rentabilidade, que é o objetivo coletivo, é que leva o contratado ao comprometimento com as mudanças e à máxima contribuição, inclusive fora da sua área de atuação, do seu compartimento, observando todo o entorno e interagindo com sugestões. Assim, derrubam-se os muros entre as equipes, aumentando a confiança.

A criação desta perspectiva de sucesso, acreditar e fazer crer, é o primeiro passo para a avaliação realista de todos os processos de trabalho e respectivos custos. A avaliação irá subsidiar a elaboração do diagnóstico, que por sua vez fornecerá dados para a elaboração e implantação do desafio, que é a eliminação das ineficiências ou barreiras detectadas. Completa-se desta forma, e nesta sequência, o conjunto de ações do Programa Global de Melhorias para restabelecer a competitividade da empresa. E aí, o ciclo cultural gira novamente.

Reconquistar a competitividade é um grande desafio e exige determinação do dirigente maior e sua equipe. Esforçar-se para não a perder ao longo do tempo sai mais em conta que tentar recuperá-la depois. A prevenção é sempre menos traumática que a correção. Daí a necessidade de monitoramento contínuo do ambiente externo e interno, entender o que está se passando no mundo e no teu ambiente. É avaliar continuamente as tendências do mercado e suas consequências para o estágio atual da empresa, visto que o mundo é dinâmico e a adaptação a cada nova realidade é uma exigência para “continuar no jogo”.

A palavra-chave é REINVENÇÃO. A ferramenta é PGM. O resto é paliativo e gera despesa.