É preciso definir primeiro o que será e quanto
será produzido após o
corte.
Pronto. Aconteceu o pior. A
direção da empresa decidiu pela diminuição dos custos da folha de pagamento.
Já que é um fato consumado,
como deverá ser conseguida a economia solicitada?
O valor deverá ser conseguido
por um corte linear, onde todos os departamentos deverão dar a sua contribuição
em valores, independentemente do número de funcionários, ou, além do valor,
também um número de funcionários deverá ser atingido?
A questão é complexa, envolve
muitos aspectos, mas o primordial não é escolher quem será demitido e sim
escolher quem irá executar as atividades futuras. Então é preciso avaliar quem
são os mais capacitados para atender a estas necessidades futuras, e a partir
daí obter quem poderá ser desligado.
Para isto, é preciso definir primeiro o que será e quanto será produzido pela empresa após o corte.
Esta adequação para a nova
realidade precisa ser muito bem planejada, pois trata-se da implantação de um novo processo de trabalho. Os novos objetivos da empresa devem
orientar os novos processos
produtivos e estes devem orientar a adequação dos recursos físicos, materiais e
humanos, em quantidade e qualidade.
O planejamento a ser
utilizado na administração da crise deve ter a mesma qualidade que o
planejamento utilizado na implantação da empresa e no seu crescimento. É o renascimento.
Mas em uma crise, quantas empresas fazem esta
adequação de custos em função de um planejamento estratégico detalhado para a estabilização?
É comum se ouvir “Vamos cortar e depois daremos um jeito”.
Não é à toa que estas
empresas convivem com crises periódicas.
Nestas circunstâncias não é
rara a utilização de critérios estranhos (idade, salário, simpatia, amizade, etc.)
para a elaboração da lista de demissão.
“Olha, eu considero você um bom profissional, mas
tenho que demitir algumas pessoas e infelizmente você foi incluído na lista.”
“Mas por que eu?”
Aí vem um ‘colar de pérolas’,
visto que, não havendo o detalhamento das atividades futuras, não há referência
para a definição das competências e experiências profissionais que serão
necessárias, e, portanto, não há como justificar com transparência a escolha
realizada.
Pronto. O serviço está feito
conforme solicitado.
Se na empresa surgirem
dificuldades amanhã, e elas surgirão, a culpa é do corte.
Mas o corte não foi feito
para eliminar as dificuldades?
Sem critérios objetivos, sem
análise imparcial do histórico profissional e sem visar as atividades futuras, perdem-se talentos, reforçam-se
os feudos e as dificuldades ganham um vasto campo para prosperar.
E nestas crises ninguém nos
níveis superiores discute as justificativas da escolha e nem os critérios
adotados individualmente pelas chefias.
“Eu só quero os nomes, não quero saber dos
critérios”.
Na maioria dos casos o RH
somente recebe a lista, não participa do processo de escolha.
Então para que serve o
sistema de avaliação de desempenho da empresa se não for para reconhecer os
talentos adequados para as atividades futuras?
O mais triste é que em
algumas empresas, após a assinatura do comunicado de demissão, recolhe-se o
crachá e o ex-funcionário tem acesso somente a uma salinha do Departamento
Pessoal perto da recepção. O colaborador de ontem hoje virou um estranho.
Como esta mudança de
tratamento reflete nos funcionários remanescentes? Para onde vai o
comprometimento dos que ficaram?
Não dá para ir contra as
demissões, como medida extrema de redução de custos, mas para a empresa ter
chances no futuro, não deveriam ser incluídos na lista os que deixaram a
empresa chegar a este ponto? As palavras “análise”, “tendência” e “antecipação”
são antigas e todos conhecem o significado.
Cá entre nós, colega, a culpa
não é só do mercado.
Não custa refletir um pouco a
respeito, não é verdade?
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